Florian Flaig

Vice President Communications & Brands bei Michelin North Europe
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„Am Anfang meiner Karriere wollte ich meinen eigenen Kopf zu sehr durchsetzen.”

Florian Flaig ist Vice President Communications and Brands bei Michelin North Europe, dem zweitgrößten Reifenhersteller der Welt. Mit seinem internationalen 20-köpfigen Team verantwortet Florian die interne und externe Kommunikation, sowie Public Affairs für Deutschland, Österreich, Schweiz, Großbritannien, Irland und Skandinavien. Vor seinem Wechsel zu Michelin war Florian sieben Jahre bei Bosch tätig, zuerst als Pressesprecher für Diesel, und zuletzt als Head of Internal Communications and Public Relations bei Robert Bosch Automotive Electronics. Seine Karriere begann Florian als Wirtschaftsjournalist, unter anderem bei Focus Online und dem stern. Im Gespräch mit PRCC-Geschäftsführer Philip Müller spricht Florian über Unternehmen, die man eigentlich nicht verlässt, über das Ziel, sich selbst abzuschaffen und über den Clash von „Alt“ und „Jung“.

Florian, Du bist 35 und leitest die Nordeuropa-Kommunikation für Michelin. Gab es Momente in Deiner Karriere, in denen Du gedacht hast: „Wow, das geht jetzt aber ganz schön schnell? 

Das habe ich in meiner Karriere genau zweimal gedacht: Zum ersten Mal, als ich mich als junger Journalist für die Rolle als Pressesprecher bei Bosch beworben habe und die dafür erforderliche Erfahrung eigentlich gefühlt noch weit weg war. Im Unternehmen arbeiten, das war anfänglich eine ganz andere Welt und ich musste mich zunächst neu sortieren.

Zum zweiten Mal ging es mir so, als mich ein Headhunter anrief und mir für die Position bei Michelin eine zweieinhalbseitige Aufgabenbeschreibung zukommen ließ. Dort stand auch, dass man Mitglied im Vorstand von Michelin Northern Europe sein würde – und ich dachte nur: „Wow, alles klar.“ Es stellte sich mir schon die Frage, ob ich vom Headhunter nur pro forma als der „junge Wilde“ ins Rennen geschickt werde, ohne eine echte Chance zu haben – oder ob man ernsthaft an meiner Person interessiert war.

Rückblickend waren beide Schritte für mich sehr wertvoll: Von den ursprünglichen Fragezeichen in meinem Kopf bis zu dem Zeitpunkt, an dem ich sagen konnte, dass die Position genau die richtige für mich ist. Ich habe mich bei jeder Station entwickeln können und denke, dass ich es heute gut schaffe, mit der großen Verantwortung und Erwartung umzugehen.

Dein voriger Arbeitgeber, Bosch, gehört zu den Unternehmen, über die man sagt: Wer einmal dort ist, bleibt für immer da. Du warst dort sieben Jahre, der Wechsel zu Michelin war dein erster Wechsel. Wie war das für Dich? 

Der Wechsel war tough. Immerhin war ich nach sieben Jahren schon fast ein halber Boschler – so sagt man – und hatte dem Unternehmen sehr viel zu verdanken. Meine Chefs hatten mir immer die Chance gegeben, mich zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Viele Kollegen sind im Laufe der Jahre zu Freunden geworden. Ich habe ein Team zurückgelassen, das sehr gut harmoniert und noch heute großartige Arbeit leistet.

Aber ich schätze der Wechsel war dann auch ein Verlassen meiner Komfortzone und damit gut. Bei Bosch lief das Rad rund und ich war auf der Suche nach einer neuen Challenge. Meine aktuelle Aufgabe bei Michelin bietet mir genau das. Während meinen ersten Monaten habe ich bereits enorm dazugelernt, zum Beispiel was Unternehmenskultur und Menschenführung angeht. Und übrigens sagt man über Michelin auch traditionell: Einmal Teil der Michelin-Familie, immer Teil der Michelin-Familie.

Ist es zu weit gegriffen, wenn man sagt, dass Du Dich im Grunde selbst abschaffen willst? Wenn alles läuft, ziehst Du weiter?

Mein Ziel war schon immer, ein Team so gut aufzustellen, dass die Mitarbeiter zum größten Teil ohne Chef auskommen. Aber um ehrlich zu sein ist das eine Art Illusion, die nie erreichbar ist. Führungskräfte bieten eben doch einen Mehrwert, sei es durch Motivation und menschliche Fürsorge für die Mitarbeiter, die Vernetzung zum Top-Management oder die strategische Steuerung des Ganzen. Unterm Strich gibt es schon gute Gründe, warum wir da sind.

Höher, schneller, weiter – ist das Dein Karrieremotto? 

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Wie definierst Du beruflichen Erfolg? 

Im Team gut zusammenzuarbeiten, mit Menschen etwas richtig Gutes für das Unternehmen zu bewegen und tatsächlich auch noch Spaß dabei zu haben. Für mich ist das eine wichtige Komponente des Erfolgs: mit Köpfchen und gezieltem Arbeitseinsatz Ziele erreichen und dabei noch Spaß haben als Team.

Muss man für beruflichen Erfolg Opfer bringen? Falls ja, welche? 

Ja und nein – denn jeder empfindet das anders. Als ich vor 10 Jahren als Journalist anfing, war das für mich kein Job, sondern eine Berufung. Niemand hat damals des Geldes wegen im Journalismus gearbeitet. Vielmehr ging es um den eigenen, inneren Antrieb. Diese Prägung leitet mich auch heute noch: Ich kann mich begeistern für das, was ich mache und habe Spaß an meinem Job. Einige berufliche Themen lassen mich – im positiven Sinne – oft nicht los und da kann es schon mal vorkommen, dass ich am Wochenende oder abends arbeite. Mir ist es wichtig, Dinge in der Firma voranzubringen. Der ein oder andere Abend mit Freunden ist so über die Jahre sicherlich auf der Strecke geblieben und gleichzeitig gab es hunderte Abende, die ich mit Familie und Freunden genießen konnte. Die zu erbringenden Opfer sind für mich am Ende keine Bürde, sondern eher eine Begleiterscheinung des Jobs, den ich gerne mache.

Aus welchem Misserfolg hast Du am meisten gelernt – und was?

Mein größter Misserfolg war am Anfang der Karriere vielleicht, meinen eigenen Kopf zu sehr durchzusetzen. Das führte zwar zu guten KPI aber der Zusammenarbeit hat das nicht gerade gutgetan. Ich musste lernen, dass es nicht nur den einen Weg zum Erfolg gibt, sondern dass unterschiedliche Herangehensweisen zum Ziel führen und wir alle auch voneinander profitieren können. Mittlerweile fasziniert mich das sehr: Es ist unglaublich, auf welche Ideen Menschen kommen, wenn sie die entsprechenden Rahmenbedingungen haben. Ich versuche immer wieder meine Mitarbeiter zu ermutigen, erste Ideen von mir zu challengen – weil ehrlich gesagt sind die oft nicht so gut. Dadurch haben wir als Team viel gewonnen und es macht mir richtig Spaß zu sehen, wenn jemand dann mit einem noch besseren oder kreativeren Vorschlag kommt.

Bitte ergänzen: Wenn ich Widerstände erlebe, bin ich… 

…erstmal ein bisschen eingeschnappt (lacht). Ich habe aber gelernt, meinen inneren Widerstand zu überwinden, in dem ich zunächst einen Schritt auf den Anderen zumache. Das war für mich am Anfang enorm schwer. Mittlerweile verfolge ich diesen Ansatz aber sowohl beruflich als auch privatselbst wenn das manchmal schwerfällt.

Wo endet für Dich die Bereitschaft, auf andere einzugehen? 

Eine Grenze ziehe ich bei politischen Spielchen oder persönlichen Angriffen. Wenn es nur noch darum geht, sich durchzusetzen und politische oder persönliche Positionen zu halten, dann ist kein konstruktives Arbeiten mehr möglich. Ich habe zwar einen langen Geduldsfaden, aber irgendwann kommt der Punkt, an dem ich sage: „So geht es nicht.“ Dieser Punkt bedeutet aber nicht das Ende des Gesprächs, sondern bietet eine Chance für einen neuen Einstieg. Lösungen für Probleme zu finden, das ist Aufgabe der Führungskräfte.

Wo liegt für die Kommunikation in den nächsten drei Jahren die größte Herausforderung? Ist es der Umgang mit Corona oder etwas anderes? 

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Wie willst Du als Führungskraft diese Herausforderungen meistern? Hast du bereits Antworten gefunden?  

Ich glaube nicht, dass es DIE eine Antwort gibt. Die Zeit der Masterpläne ist vorbei. Hättest Du mich Anfang letzten Jahres nach einer Antwort gefragt, hätte ich Dir eine ganz andere gegeben als jetzt. Die Pandemie hat vieles verändert und Rahmenbedingungen verschieben sich auch weiterhin ständig. Führungskräfte müssen da am Ball bleiben. Wo wir in Zukunft stehen und nicht zuletzt wie wir da gemeinsam stehen – das sind Fragen, die mich ständig beschäftigen.

Worauf suchst Du immer noch eine Antwort? 

Die Frage, die mich am meisten beschäftigt ist: „Werde ich ein guter Papa sein?“ Wir sind zwar noch nicht so weit, aber es ist die prägendste Frage in meinem Kopf. Im Meistern von beruflichen Herausforderungen bin ich mittlerweile routiniert, im Team lässt sich fast alles lösen. Was eine eigene Familie angeht, haben meine Freundin und ich keine Erfahrungswerte – darauf bin ich sehr gespannt.

Zu guter Letzt: Warum bist Du bei Modern Leaders dabei?   

Ich erhoffe mir einen konstruktiven und offenen Austausch mit anderen Führungskräften, insbesondere zu den herausfordernden Themen: Selbst- und Fremdwahrnehmung, Mitarbeitermotivation und nicht zuletzt zum Clash „alter“ und „junger“ Führungsstile.

Ich persönlich bin übrigens der Meinung, dass man von älteren, auch von vermeintlich abgeschriebenen, Menschen im Unternehmen viel lernen kann. Sie bringen eine ganz andere Routine im Handling von Herausforderungen mit. Und doch halten viele junge Führungskräfte die „alten“ Führungsstile fast reflexartig für schlecht. Auf dem Weg hatte ich sehr viele ältere Kolleg:innen, die abgeschrieben waren, aber in denen sich doch nochmal ein großes Feuer entzünden ließ, wenn man offen auf sie zuging. Auch in meiner Position bei Michelin habe ich nochmal viel von den „alten Hasen“ gelernt. Denn viele der etablierten Führungskräfte waren auch mal Modern Leaders und haben einen gehörigen Wissensvorsprung dazu, wie sich Umfelder verändern und welche Konstanten es gibt. Modernes Leadership muss diese Perspektive schaffen, Spannungen aushalten und idealerweise auflösen.