Ivonne Julitta Bollow

Global Director Corporate Public Policy bei METRO AG
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„Unternehmen müssen einen gesellschaftlichen Beitrag leisten.”

Ivonne arbeitet seit siebeneinhalb Jahren bei der METRO AG und ist Global Director Corporate Public Policy. Die studierte Politikwissenschaftlerin ist ausgewiesene Osteuropa-Expertin und bringt jahrelange Erfahrung und politische Expertise mit. Sie war Head of Political Affairs bei der Reclay Group und Assistentin des Präsidenten der parlamentarischen Versammlung der NATO im deutschen Bundestag. Im Gespräch mit PRCC-Geschäftsführer Thomas Lüdeke erzählt Ivonne, warum sie gerne ins kalte Wasser springt, wie ein Abend in Berlin zu ihrem Job geführt hat und sie verrät, was das Ziel einer jeden Führungskraft sein sollte.

Ivonne, Du verantwortest als Global Director die Corporate Public Policy bei der METRO AG. Was sind Deine Ziele, Deine Aufgaben, was tust Du so den ganzen Tag?

Unser Hauptziel ist es, das Geschäft der METRO als Großhändler zu beschützen und das Marktumfeld so positiv wie möglich zu gestalten. Die damit verbundenen Interessen müssen in das politische Umfeld integriert werden. Die METRO hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt – von einem Großkonglomerat von Handelsunternehmen zu einem fokussierten Großhandelsunternehmen. Diese Neupositionierung und die mit der Transformation verbundenen Ziele und Interessen des Konzerns gilt es nicht nur bei den Kunden, sondern auch im politischen Umfeld zu verankern.

In der aktuellen Covid-19-Krise sind unsere Hauptkunden, die Gastronomen, betroffen – und das nicht nur in Deutschland, sondern international in allen 34 Ländern, in denen wir tätig sind. Für mich stellt sich aktuell die Frage, wie man der Gastronomie durch die Krise helfen kann. Aus diesem Grund telefoniere ich jeden Tag sehr viel und versuche, mit viel Kreativität durch die Krise zu gehen und innovative Ansätze zu finden, die der Gastronomie helfen.

Parallel kümmern wir uns um eine Reihe von anderen Themen, die ebenfalls im politischen Diskurs stehen. Dazu gehören Gesetzesvorhaben, die uns beschäftigen, wie zum Beispiel das Lieferkettengesetz oder die Dual Quality Regulations auf EU-Ebene. Jedes dieser Vorhaben ist mit einem Interesse verknüpft, welches gewahrt werden muss, auch in der Krise.

Du bist 39 und leitest die globalen Public Policy Aktivitäten für die METRO AG. Gab es Momente in Deiner Karriere, in denen Du gedacht hast: „Wow, das geht jetzt aber ganz schön schnell?“

Das habe ich häufiger gedacht. Ich bin jetzt seit siebeneinhalb Jahren bei der METRO. Es gab in jeder Position Herausforderungen und Entwicklungspotenzial und oft kam dann schnell der nächste Sprung. Ich bin aber jemand, der gerne ins kalte Wasser springt, denn da sehe ich mein größtes Entwicklungspotenzial. Rückblickend fand ich die Karriereschritte immer positiv. Bei METRO gibt es viele gleichalte Kollegen in ähnlichen Rollen, so dass es intern gar nicht so auffällt. Das tut es eher draußen, zum Beispiel in Verbandssitzungen. Dort sind die Gesprächspartner oft deutlich älter.

Dein Track Record kann sich sehen lassen. Welche Rolle haben Glück und Zufall in Deinem Berufsleben gespielt?

Ich habe es einem Zufall zu verdanken, dass ich überhaupt bei der METRO arbeite. Ich war damals in Berlin auf dem parlamentarischen Abend der Waldeigentümer und habe dort meine beiden späteren Chefs kennengelernt. Bei einem Gespräch stellte sich heraus, dass ich Osteuropa-Expertin im politischen Bereich bin und genau diese Position hatte die METRO im Bereich Public Policy, den ich heute leite, gerade ausgeschrieben. Es passte einfach wie die Faust aufs Auge und es war schon ein Riesenzufall, dass man zur gleichen Zeit am gleichen Ort war.

Was bedeutet Karriere für Dich? Höher, schneller, weiter?

Oberflächlich betrachtet, könnte man womöglich vermuten, es ginge mir in meiner Karriere um höher, schneller, weiter. In erster Linie muss ich mich aber mit der Aufgabe identifizieren können, Lust auf die Sache haben und wirklich dahinterstehen. Erst auf dieser Basis kann ich gut sein. Karriere bedeutet ja nicht nur, einen toll klingenden Titel zu haben, sondern als Führungskraft eine ganze Bandbreite an Themen abzudecken – vom/von der People-Manager:in zu Fachgebieten und Themen, mit denen man sich einen Namen gemacht hat. Nur wenn man diese Dinge authentisch miteinander verbindet, kann man sich weiterentwickeln. Jemand hat kürzlich zu mir gesagt: „Du brauchst eine Mission“. Letztendlich stimmt das schon: Der größte Anreiz für mich ist nicht mehr Geld, sondern die passende Aufgabe.

Muss man für beruflichen Erfolg Opfer bringen? Welche?

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Aus welchem Misserfolg hast Du am meisten gelernt – und was?

Ich habe nicht den einen Misserfolg, der mich geprägt hat. Allerdings gab es viele Projekte und Herausforderungen, bei denen ein Teil nicht so funktioniert hat, wie ich mir das vorgestellt habe. In solchen Fällen geht es mir darum, zu hinterfragen, warum es nicht geklappt hat und daraus zu lernen. Zu den Learnings gehört zum Beispiel, dass man als Führungskraft alle Teammitglieder abholt und mitnimmt, dass man sich und dem Team realistische, nicht zu komplexe Ziele setzt und dass man als Team Lead empathisch ist und unangenehme Situationen immer sofort angeht.

Wo liegt für die Kommunikation in den nächsten drei Jahren die größte Herausforderung? Ist es der Umgang mit Corona oder etwas anderes?

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Wie willst Du als Führungskraft diese Herausforderung meistern?

Ich halte es für einen guten Ausgangspunkt, als Führungskraft mit einem sehr diversen Team den Teammitgliedern zuzuhören, die verschiedenen Stimmungen einzufangen und zu verstehen, was ihnen im Unternehmen wichtig ist. Das gewonnene Wissen hat das Potenzial, interne Prozesse und die Kommunikation nach außen zu gestalten. Unternehmen und Führungskräfte sollten sich fragen, welche Rolle sie jenseits von wirtschaftlichen Zwecken spielen und was sie eigentlich so besonders in dieser Gesellschaft macht? Hier muss ein Sensibilisierungsprozess stattfinden und es braucht Mut, diese Fragen zu stellen, denn viele hören diese Themen nicht gerne. Außerdem erfordert es eine ehrliche Auseinandersetzung mit den Fragestellungen – und zwar fernab von glattgebügelter Kommunikationssprache.

In Zeiten von Agilität und New Work: Braucht es heutzutage überhaupt noch Führungskräfte? Und was müssen die können?

Führungskräfte werden vor allem gebraucht, um aus jedem Einzelnen das Beste herauszuholen. Ein Verständnis, auf welchem Stand sich die Mitarbeiter:innen befinden ist wichtig – einige arbeiten schon lange im Unternehmen, andere sind noch neuer in ihren Rollen. Führungskräfte sollten sich fragen, was sie tun können, um die einzelnen Teammitglieder drei, vier Schritte nach vorne zu entwickeln. Das Ziel muss sein, jeden Einzelnen so zu bestärken, dass er wirklich wachsen kann.

Wir haben letztes Jahr im Bereich Corporate Public Policy einen internationalen Transformationsprozess an unseren Standorten Brüssel, Berlin, Moskau und Düsseldorf angestoßen. Als ich den Bereich übernahm, lief die Identifikation stark über den Standort und war weniger geprägt vom großen, gemeinsamen Ziel. Wir haben uns gefragt, wie wir das ändern können und haben das „Circle Universe“ gegründet. Jeder Circle hat ein strategisches Ziel und Thema, zum Beispiel „Customer Success“ oder „Open Markets“ und definiert jeweils eine Mission. Alle drei Monate werden dann Ziele entwickelt. Jede Gruppe besteht aus Vertretern aller Locations und wird von einem Projektleiter geführt. Dieser ist keine Führungskraft, sondern jemand aus dem Team. Schon nach einem halben Jahr war es fantastisch zu beobachten, wie die Mitarbeiter:innen über sich hinausgewachsen sind und so die Zusammenarbeit und das Teamgefühl nachhaltig gestärkt wurde.

Bitte ergänzen: Wenn ich Widerstände erlebe, bin ich…

…diplomatisch, freundlich und ich versuche herauszufinden, was denn der Grund für den Widerstand ist. Abhängig davon würde ich dann meine Strategie anpassen, um doch noch das Beste rauszuholen.

Worauf suchst Du immer noch eine Antwort?

Ich frage mich, wie man es schafft das Beste zu leisten und die Extrameile zu gehen, ohne dafür einen sehr hohen Zeitaufwand betreiben zu müssen?

Warum machst Du bei der Modern-Leaders-Initiative mit?

Was ist moderne Führung? Wie gehe ich mit Herausforderungen im Team um? Wie gestalte ich meine Rolle als Führungskraft im Unternehmen? Mit zunehmenden Karriere-Steps finde ich es immer schwieriger, sich zu diesen Fragestellungen mit Kolleg:innen im Unternehmen auszutauschen. Aber selbst außerhalb des Unternehmens ist es nicht so leicht, Leute zu finden, die ähnlich ticken, ähnliche Herausforderungen haben und sich die Frage stellen, welche Qualitäten sie als Modern Leader haben möchten.

Dieser Kreis von Leuten bietet genau das: sich gegenseitig austauschen, sich selbst zu verbessern, neue Insights zu bekommen und als Mensch und Führungskraft zu wachsen. Eine solche Gruppierung von Führungskräften mit ähnlichen Herausforderungen, habe ich vorher noch nirgends entdeckt und deswegen bin ich dabei.