Eliza Manolagas

Ich bin im Bereich der Organisationsentwicklung tätig. Mein Ziel ist, die agile Transformation, die wir 2018 angestoßen und mittlerweile beendet haben, nachhaltig im Unternehmen zu implementieren. Unsere Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass die neu geschaffenen Strukturen, Rollen und veränderten Methoden und Routinen auch wirklich nachhaltig gelebt werden. Dazu gehört auch, dass wir an den Dingen arbeiten, die noch nicht so gut funktionieren und im Unternehmen nachhorchen, ob zum Beispiel das jeweilige Rollenverständnis und die Strukturen angepasst werden müssen.

Unsere Einheit hat sich erst 2020 neu gebildet – wir sind ein kleines Team von vier Kolleg:innen, die an diesem Thema arbeiten. Vom Vorstand haben wir den Auftrag bekommen, eng am Thema zu bleiben, Dinge zu hinterfragen, aber gleichzeitig Lösungen parat zu haben. Eines unserer Projekte setzt sich zum Ziel, die Erfolge und Fortschritte des agilen Arbeitens zu messen. Zu diesem Zweck haben wir eine Umfrage entwickelt, dessen Ergebnisse es uns ermöglichen, tief in die Thematik einzudringen und Rollen vollständig zu analysieren. Wo werden sie schon richtig gelebt? Wo gibt es Schnittstellen-Problematiken? Im ständigen Austausch mit der Organisation finden wir heraus, wo der Schuh drückt und wo Arbeitsstrukturen bereits rund laufen.

Ich war damals Teil des Transformationsteams. Zum Ende des Projekts haben wir dem Vorstand gespiegelt, dass wir das Projekt weiter begleiten müssen, um es tragfähig zu machen und um zu vermeiden, dass die Belegschaft wieder in alte Muster zurückfällt. Daraufhin hat uns der Vorstand grünes Licht gegeben. Es ist ein Prozess eine lernende Organisation zu werden, da kann man nicht einfach den Schalter umlegen und ist 100 Prozent agil.

Ich habe zwar keine disziplinarische Funktion, aber ich habe mir mit meinen Kolleginnen eine hohe agile Expertise aufgebaut. Ich sehe meine Aufgabe darin, genau hinzugucken und zu erkennen, wo für die Mitarbeiter ein Leidensdruck entstanden ist. An diesen Stellen bieten wir als Serviceabteilung Hilfestellungen und Lösungen an. Das erfordert viel Stakeholder-Management, und eine enge Zusammenarbeit mit HR und der internen Kommunikation und natürlich dem Business Einheiten.

Ich bin als Leiterin interne Kommunikation in das Transformationsteam reingekommen, und habe dort die Kommunikation geleitet und gleichzeitig im Projektteam gearbeitet. In dem Prozess habe ich gemerkt, dass mir das Gestalten im agilen Kontext viel Spaß macht.

Im Rahmen der Transformation wurde auch meine Einheit neu aufgebaut und ich musste mich entscheiden, ob ich mich neu auf die Position bewerben will oder ob ich die Gelegenheit nutze, um mal etwas ganz anderes auszuprobieren. Das war keine einfache Entscheidung, denn man verliert ja auch etwas – zum Beispiel Ansehen, welches mit einer Führungsposition einhergeht. Letztendlich habe ich mich für die neue Rolle entschieden, da mich die Gestaltungsmöglichkeiten gereizt haben. Ich wusste, dass man so ein Projekt – eine Bank mit 4000 Mitarbeitern einmal umzudrehen – wahrscheinlich nicht so oft im Leben bekommt. Karriere verläuft eben nicht nur nach oben, sondern auch nach links und rechts. Ich habe viel dazugewonnen und möchte das Thema selbst vorleben.

Ich habe mir überlegt, was ich eigentlich will und was sinnvoll für die Organisation und mich ist. Es wurde mir nichts weggenommen, sondern ich habe mich bewusst für diesen Schritt entschieden. Meine Mitarbeiter habe ich dazu ermutigt, sich für die neu ausgeschriebene Stelle der internen Kommunikationsleitung und der damit einhergehenden Führungsverantwortung zu bewerben. Ich bin sehr stolz, dass drei meiner ehemaligen Mitarbeiter jetzt in Führungspositionen sind. Ich war sieben Jahre lang in der Position und auch wenn ich mich als „offen für Neues“ bezeichnen würde, schleicht sich mit der Zeit trotzdem eine gewisse Routine ein. Manchmal ist es gut, wenn jemand Neues mit einem anderen Drive und einer neuen Energie in die Position kommt.

Das ist meine Lieblingsfrage (lacht). Ich glaube durchaus, dass man Führung braucht, denn die Selbstverantwortung auf Mitarbeiterseite ist nicht etwas, was man mal so eben lernt und plötzlich umsetzt. Ganz davon ab möchte nicht jeder diese Verantwortung übernehmen. Deswegen glaube ich, dass es Führungskräfte braucht, um die Strategie vorzugeben und herunterzubrechen, und um gute Arbeitsvoraussetzungen für die Teams zu schaffen. Selbst in einer agilen Organisation braucht es Menschen, die die Richtung vorgeben und hier und da helfen, Steine aus dem Weg zu räumen. Das wird sicher auch noch lange so bleiben. Vielleicht braucht es in 10 oder 15 Jahren keine oder weniger Führungskräfte, wenn die Eigenverantwortlichkeit steigt, aber ich denke schon, dass es immer Menschen brauchen wird, die den Weg vorgeben.

Bis vor ein paar Jahren bedeutete es, dass ich die Karriereleiter hinaufsteige, zunehmend Verantwortungsbereiche generiere und mehr Mitarbeiter habe. Die klassische Karriere hat viel mit Sichtbarkeit und Außenwirkung zu tun. Mittlerweile glaube ich, dass Karriere nicht ausschließlich so definiert werden sollte. Es ist eben kein Abstieg, wenn man mal von einer Führungsrolle in eine Expertenrolle schlüpft. Letztendlich geht es darum, Menschen dort hinzubringen, wo sie wirklich bewegen und gestalten können und sich zu fragen, wo man die größte Wirksamkeit hat. Ein Perspektivwechsel hilft der eigenen Weiterentwicklung und liefert neue Impulse. Ich finde, das sollte wertgeschätzt werden. In Zukunft wird es keine Führungskräfte mehr geben, die zwanzig Jahre auf der gleichen Position sitzen.

Ich glaube, man muss Einsatz bringen und auch entscheiden, wo man die Prioritäten setzt. Im Job? Im Privaten? Wenn man es für sich als Opfer bezeichnet, dann würde ich noch mal überdenken, ob es das wirklich wert ist. Ich möchte nicht auf mein Leben zurückblicken und sagen, dass ich Opfer gebracht habe, die ich nicht bereit war zu tragen.

Es gibt nicht den einen Misserfolg. Es sind eher einige Situationen, in denen man vielleicht seiner Zeit etwas voraus war, zu sehr gepusht oder doch nicht alles richtig abgewogen hat. Bei meinen Themen ist es besonders wichtig, Mitarbeiter mitzunehmen, sie zu bewegen und zu überzeugen. Wenn man sie überfährt, scheitern Vorhaben schneller – zum Teil auf Grund persönlicher Befindlichkeiten oder politischer Konstellationen. Neben der Fachebene gibt es immer auch die menschliche Komponente. Die darf man nicht außer Acht lassen, wenn man Dinge wirklich zum Erfolg bringen will. Manchmal muss man sich aber auch eingestehen, dass einige Dinge nicht so funktionieren, wie man es gerne hätte.

…nicht so schnell beeindruckt und lasse mich nicht von meiner Idee abbringen – besonders wenn ich davon überzeugt bin, dass sie sinnvoll für Mitarbeiter oder die Organisation ist.

Bei einer heterogenen Gruppe von 4000 Mitarbeitern ist es normal, dass bei Veränderungen nicht alle vor Begeisterung in die Hände klatschen. Es gibt immer eine Gruppe, die Veränderungen aktiv vorantreibt, eine weitere, die zunächst beobachtet, wie sich die Situation entwickelt und dann eine, die dem Prozess kritisch gegenübersteht.

Organisationen weiterzuentwickeln bedeutet neue Wege zu beschreiten. Da hat man nicht jedes Mal eine Garantie oder schon fünf verlässliche Untersuchungen, die dem Unternehmen die Sicherheit geben, dass etwas auch wirklich funktioniert. Für viele sind Entscheidungen dann schwer nachzuvollziehen. Die größte Herausforderung sehe ich darin, den Mut zu haben, einen Weg zu gehen, den noch keiner gegangen ist.

Ich finde es spannend, dass ich bei der Modern-Leaders-Initiative dabei sein darf, um ein anderes Führungsbild mit zu prägen. Führung bedeutet eben nicht nur, dass ich Streifen oder einen Titel habe, sondern es geht darum, welche Haltung ich habe. Man kann in verschiedenen Formen wirksam sein und führen – führen in die Zukunft.